Jeśli myśląc o feedbacku pojawiają się w Twojej głowie takie myśli jak
“Boję się go/ją zranić…”-
“A co jak się nie zgadzam z czyimś feedbackiem?”
“Przecież mówię prosto z mostu, co myślę.”
albo na przykład:
“Ja nie mam potrzeby dawania feedbacku.”
lub w najgorszej wersji kojarzy Ci się z (eufemistycznie ujmując) opieprzem…. to prawdopodobnie w ogóle nie myślisz o feedbacku.
Błędna definicja feedbacku
to jedna z pięciu barier, które napotykasz lub możesz napotkać w budowaniu kultury feedbacku w swoim otoczeniu i w tym artykule poznasz je wszystkie a ja zainspiruję Cię propozycjami, które je zminimalizują lub obalą, abyś mógł/mogła komunikować się skutecznie i po partnersku.
Czym jest zatem feedback?
Nie jest oceną, krytyką, wytykaniem błędów czy przekonywaniem do swoich racji. A to te budzą najwięcej negatywnych emocji. Jest natomiast informacją, która pokazuje czyjąś perspektywę na zachowanie, na produkt, na sposób działania, na współpracę, na jakiś tema oraz ich wpływ na rozmówcę czy otoczenie. W jednym z badań przeprowadzonym przez Zengera i Folkmana, aż 74% uczestników wskazało, że konstruktywny feedback, jaki dostali nie był dla nich zaskoczeniem. To co było jednak wyzwaniem to uświadomienie sobie i zrozumienie jak duży wpływ ich zachowanie ma na innych i co powinni zrobić, żeby ten wpływ zmienić.
Feedback jest więc odpowiedzią na te pytania i na tym też opiera się większość popularnych modeli feedbacku. Feedback jest informacją o perspektywie innego człowieka na nasze zachowanie, w danym kontekście. O tym, jak to co my robimy i mówimy wpływa na innych. Oczywiście może się okazać, że nasze intencje były inne niż odbiór, ale to jest właśnie przestrzeń do rozwoju!
Wiedzieć, nie znaczy umieć
Według badania Siła Doceniania ponad połowa ankietowanych uważa, że w ich firmach wszyscy wiedzą, czym jest feedback, choć techniki i zasady konstruktywnej informacji zwrotnej zna już tylko 30% pracowników ich organizacji.
Kontynuując zatem to czym jest a czym nie jest feedback: nie będzie feedbackiem informacja “Źle to robisz”, ale już “Kiedy to robisz, powoduje to, że…” tak. To pierwsze zawiera ocenę, a jestem daleka od uznania, że czyjaś racja jest kiedykolwiek “lepsza”. Ale uświadomienie innego człowieka, że jego działanie ma (na nas, efektywność pracy czy jakiś proces) wpływ pozwala mu ocenić czy nadal chce to działanie kontynuować czy nie.
Większość modeli feedbacku bazuje na uwzględnieniu tych elementów. Poniżej znajdziesz dwie propozycje do ćwiczenia swoich umiejętności: modele BEER oraz BET.
Model doceniający BET
Ten model pomoże Ci skonstruować pochwałę i docenić czyjąś pracę w sposób, który jest wartościowy dla odbiorcy, bo pokazujący dokładnie, co ktoś robi dobrze. Używaj tej struktury, gdy naprawdę chcesz wzmocnić pozytywny przekaz i kogoś docenić.
BET to skrót od angielskich słów:
Behaviour (zachowanie) – wskaż swoją obserwację co do konkretnego zachowania rozmówcy, które wzbudziło Twoje zadowolenie
Effect (konsekwencje) – wzmocnij przekaz pokazując jak to wpłynęło na ciebie, zespół, proces, wyniki, Klienta
Thanks (podziękowanie) – podziękuj za to, co ta osoba zrobiła
Przykład
Izo, chciałam Ci powiedzieć, że niezwykle podobała mi się Twoja ostatnia analiza, którą wysłałaś do Klienta X. Zawierała nie tylko dogłębną analizę aktualnej sytuacji, ale też pokazywała trendy w ostatnim półroczu, co przekułaś w konkretne wnioski i sugestie, które pomogą Klientowi podnieść wyniki odsprzedażowe. Widzę też, że jego zakupy u nas wzrosły o X% w ostatnim kwartale. Jeszcze raz podkreślę, że bardzo doceniam Twoje zaangażowanie, pokazuję Twoje dobre praktyki jako wzór innym przedstawicielom.
Model rozwojowy BEER
Ta propozycja sprawdzi się w sytuacji, gdy zależy Ci na zmianie lub poprawie czegoś we współpracy. Podobnie jak w poprzednich modelach opieramy komunikat o konkretne obserwacje zachowań, dodajemy do nich jednak informację o tym czego byśmy w związku z tym potrzebowali od drugiej osoby. To może być propozycja konkretnego innego zachowania / podejścia albo prośba o wypracowanie wspólnie rozwiązania.
BEER to skrót od angielskich słów:
Behaviour (zachowanie) – zbuduj kontekst mówiąc co zaobserwowałeś
Effect (konsekwencje) – wyjaśnij jak to wpłynęło na ciebie, pracę, otoczenie
Expectations (oczekiwania) – podpowiedz czego byś potrzebował w zamian
Results (oczekiwane rezultaty) – wyjaśnij jaki ta zmiana miałaby przynieść rezultat
Przykład
Tomku, cieszę się, że możemy porozmawiać o projekcie, w którym wspólnie pracowaliśmy. Pytałeś mnie czy jest coś, co możemy usprawnić na przyszłość i pomyślałam, że podzielę się jednym pomysłem.
Jednym z elementów naszej współpracy jest plik ze statusem projektu, który uzupełniałeś przed naszymi spotkaniami, a potem je omawialiśmy. Ponieważ robiłeś to na ostatnią chwilę, nie miałam możliwości przygotować się do tych spotkań, co je wydłużało, a mnie ciężko było przewidzieć, które informacje powinnam przygotować.
Następnym razem chciałabym, żebyśmy wypracowali bardziej regularny system uzupełniania tych informacji, dzięki czemu będę mogła efektywniej Ci pomagać. Jak oceniasz realność wysyłania mi tego dobę przed spotkaniem?
Feedback popsuje relacje
Pomyśl o jednej osobie, z którą relacja (zawodowa) jest dla Ciebie ważna. Tak się składa, że choć ogólnie dobrze Wam się współpracuje to tej osobie przeszkadza, że często ją zagadujesz i nie dajesz dojść do słowa, bo wpada Ci do głowy nowy kolejny pomysł, którym chcesz się podzielić. Już któryś raz ta osoba powstrzymała się przed wypowiedzeniem swoich pomysłów przez to. Czy chciałbyś/chciałabyś o tym wiedzieć?
Obstawiam, że tak.
Okazuje się, że dominującą obawą przed wyrażaniem tego, co jest dla nas ważne i czego potrzebujemy oraz jak na nas wpływa działanie drugiego człowieka jest… obawa przed „utratą” dobrej relacji z rozmówcą. Tylko czy zaniechanie i milczenie nie jest gorsze? 🙂 Czy nie pogłębia tego, co osłabia tą relację?
Kim Scott, autorka “Szef wymagający i wyrozumiały”, nazywa to rujnującą empatią. Wydaje nam się, że niekomunikowanie naszych obserwacji i związanych z tym potrzeb jest w trosce o drugiego człowieka i naszą relację. Nie jest to jednak ani rozwojowe, ani wspierające ani rozwiązujące jakiekolwiek problemy.
Nasz feedback jest najbardziej wartościowy, gdy konfrontujemy innych z naszą perspektywą mając dobre intencje (w trosce o naszą relację i drugiego człowieka), w koncepcie Kim Scott określany jest jako radykalna szczerość.
Ta powyższa obawa to jedno z kilku przekonań, które może nam towarzyszyć w relacjach interpersonalnych. Przekonania to utrwalone schematy myślenia na temat siebie, na temat innych ludzi oraz na temat świata. Przychodzą nam do głowy automatycznie w odpowiedzi na daną sytuację i często kierują naszym działaniem.
Mogą dodawać nam skrzydeł, a mogą powodować psychiczny dyskomfort lub np. blokadę przed podjęciem działania, w tym wypadku przed udzieleniem komuś feedbacku. Boimy się “w odpowiedzi” oceny, odrzucenia, bycia niezrozumianym. Nasze przekonania to często efekt ścieżki uczenia się, jaką przeszliśmy.
Aby je jednak zminimalizować lub zmienić warto:
zadbać o jakość feedbacku (trzymać się faktów, wpływu i tzw. komunikatów “ja”)
uświadomić sobie że się ma takie przekonanie aby nabrać do niego dystansu
sprawdzić czy jest ono w 100% prawdziwe
poeksperymentować – podjąć próbę komunikacji, zmienić jej formę, powiedzieć wprost, że się ma takie obawy i wyjaśnić swoje intencje
poszukać (przeformułować) przekonania wspierającego (np. “danie feedbacku nas zbliży i oczyści atmosferę, a dzięki temu poprawi nasze relacje”)
4. Nie ma czasu na feedback!
Świat szybki jak młody wiatr
pędzi co tchu
i nie ma czasu na miłość już
…śpiewali Krzysztof Kiljański i Kayah. A pracownicy śpiewają jednogłośnie – nie mamy czasu na feedback.
I tu warto przemyśleć trzy kwestie:
ile faktycznie czasu zajmuje feedback
A zajmuje jednocześnie mało i dużo. Jako proces budowania nawyku i wdrażania kultury feedbacku w organizacji jest on czasochłonny i może zająć kilka miesięcy lub nawet lat – wymaga różnych narzędzi edukacyjnych, systemowych i kulturowych.
Na poziomie jednak konkretnej praktyki – spotkań, rozmów, wiadomości którą do kogoś wyślemy zajmuje czasem kilka minut. Im regularniej dawany tym mniej przygotowania wymaga. Zamiast zbierać obserwacje z miesiąca czy dwunastu (np. tylko na ocenie rocznej) – dajmy sygnał na bieżąco.
czy poświęcając czas na feedback to w ten sposób tracimy czy oszczędzamy czas
Ktoś powie – oczywiście, że tracimy, bo mój kalendarz nie jest z gumy i jak mam wybrać “pracę” czy feedbackb to mój kalendarz zapełnia praca. A jak się okazuje badania Gallupa wskazały, że w wyniku doceniania zespołów i podkreślania ich mocnych stron, efektywność (może być mierzona również czasem, który poświęcają na pracę) a także rentowność i rotacja poprawiły swoje wskaźniki o ponad 12% w porównaniu do zespołów. Po drugie jeśli coś we współpracy z innymi utrudnia Ci Twoją pracę (tracisz na coś więcej czasu) to rozmowa może to szybko usprawnić. A zatem krótkoterminowo feedback zajmuje czas, ale długofalowo – oszczędza go.
na ile brak czasu wynika z faktu, że feedback nie jest w danej organizacji priorytetem (i nie chodzi o komunikację HR, a o faktyczną promocję kultury feedbacku przez sponsorów i kadrę zarządzającą)
PAmiętam taką rozmowę z jednym z szefów, któy podjąl się wdrożenia kultury feedbacku w swoim zespole i przyznał się, że szło mu tak sobie. Na pytanie z czego to wynika wskazał jednoznacznie, że nie uznał tego za na tyle priorytetową kwestię, aby poświęcić na to czas – ani żeby dedykować czas na przygotowania ani na rozmowy z pracownikami. A przecież – samo się to nie zrobi 🙂 Zakładając, że masz czas na pracę i się z niej wywiązujesz, to znaczy, że na rzeczy dla Ciebie ważne ten czas masz. Pytanie czy feedback jest ważny.
5. Brak bezpieczeństwa psychologicznego
Choć czytasz o tym w ostatnim punkcie nie jest to absolutnie rzecz najmniej ważna – wbrew pozorom jest fundamentem, na którym dopiero można budować kulturę feedbacku.
[CDN]
